اپیزود روز سی و نهم معماری ماندگار

تکمیل این اپیزود

اگر مهمان یا اسپانسری جا افتاده، از فهرست موجود انتخاب کن یا نام تازه‌ای پیشنهاد بده. پیشنهادها بعد از بررسی مدیر عمومی می‌شوند.

متن منتشرشده توسط پادکستر

توضیحات اپیزود

معماری ماندگار — روز سی و نهم تله‌ی «تصمیم‌ساز» و «تصمیم‌گیر»؛ چرا انرژی مدیران در سوخت‌وساز مذاکراتِ عقیم هدر می‌رود؟ چرا به نتایج دلخواه نمی‌رسیم؟ ریشه‌یابی یک بی‌دقتی استراتژیک در هدایت انرژی و منابع امروز در ادامه تاملاتم درباره رویکردهای حل مسئله، به پدیده‌ای بس حیاتی در مدل تصمیم‌گیریِ خودم و مدیران برخوردم. از خودم پرسیدم: چرا با وجود تلاش فراوان و صرف انرژی زیاد، گاهی در مذاکرات و پروژه‌ها به نتایج مورد نظر نمی‌رسیم؟ ریشه این ناکامی را در یک «اشتباه راهبردی» یافتم که متأسفانه بارها و بارها تکرار کرده بودم: عدم تفکیک میان «تصمیم‌ساز» و «تصمیم‌گیر». در بسیاری از سازمان‌ها و مذاکرات تجاری، ما تمام توان، داده‌ها، تحلیل‌ها و انرژی روانی خود را روی فرد یا گروهی متمرکز می‌کنیم که نقش «تصمیم‌ساز» (Advisor/Influencer) را دارند. با آن‌ها به توافق کامل می‌رسیم، همسو می‌شویم و گمان می‌کنیم کار تمام شده است؛ اما درست در نقطه نهایی، طرح یا معامله توسط «تصمیم‌گیر» (Decision Maker) — فردی که شاید اصلاً در جلسات حضور نداشته یا ما او را ندیده‌ایم — به راحتی وتو می‌شود! این کوریِ استراتژیک باعث می‌شود: ۱. انرژی سازمان هدر برود: سوخت‌وساز بی‌نتیجه در جلسات طولانی با افرادی که قدرت نهایی را ندارند. ۲. احساس فرسودگی ایجاد شود: وقتی مرتب با درِ بسته و وتوی ناگهانی مواجه می‌شویم. ۳. نتیجه حاصل نشود: زیرا مدل ذهن و دغدغه‌های «تصمیم‌گیر اصلی» با «تصمیم‌ساز» متفاوت است. از منظر تفکر سیستمی و معماری دانش، پیش از ورود به هر مذاکره، ایجاد هر تغییر سازمانی یا ارائه هر پیشنهاد استراتژیک، باید «نقشه قدرت و تصمیم‌گیری» (Decision Mapping) شفاف شود. تصمیم‌ساز، مسیر را هموار می‌کند، اما این تصمیم‌گیر است که در را باز می‌کند. مدیرِ هوشمند و سیستمی، انرژی خود را هوشمندانه تقسیم می‌کند: با تصمیم‌ساز «اقناع منطقی و کارشناسی» ایجاد می‌کند، اما زبانِ گفتمانش با تصمیم‌گیر را بر پایه «منافع، ریسک‌ها و خروجی‌های ملموس» تنظیم می‌نماید. شناخت دقیق این دو نقش، تفاوت میان یک «مذاکره عقیم» و یک «نتیجه ماندگار» است.

نظرها